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我们需要什么样的销售人员?

作者:孟梵|文章出处:中国营销传播网|更新时间:2009-10-18

  在外企多年的从业经历曾经总结了业务人员的十大素质要求,如真诚、忠实、勤奋、勇气、机敏、创造力、执行力等,并成为本人衡量一个业务员优劣的行为标准。

  但当我们服务一个又一个中小企业时,我们发现困饶企业老板的更多的却是人的问题。

  也许是时代的不同了,通过培训去向业务人员宣导奉献、感恩、远景等越发的没有了市场。

  而企业的现实资源又无法去支撑高素质的人才,就形成了“能人留不住,“赖”人一大堆”的尴尬局面。我们理想中所期望的标准人才,在现实中越发的难以发现,‘大问题不犯,小毛病不断’常常困扰着我们的神经:

  加强培训,仿若对牛弹琴,看不见什么效果;

  提高监管与惩罚,业务人员与公司对立情绪越发严重;

  加大招聘,人员更如流水的兵往来的帐,来去匆匆;

  提高待遇与福利,企业盈利状况又难以承受;

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  也许是时过境迁,也许是力不从心,我们常常抱怨80后的人员太现实,更加的讲究付出与回报的正比,更加的没有生活的压力和责任,而更加难做的市场对人的要求矛盾越发突出。

  与时俱进,与时同行,在我们对打造一支优秀的销售团队目标坚定不移之时,我们不得不对销售人员使用标准和管理进行一下再思考。

  用适应的人

  ‘合适’是指某人的技能和知识能够担当和胜任某项工作;‘优秀’则是在工作中表现卓越成绩突出;而在企业的实际的使用中优秀的人是理想中的人物或昙花一现,合适的人则难十全十美或少之又少,所以我们首先使用适应销售工作的人。

  ‘适应’是指某人能够全身心地接受和履行企业工作的性质和内容并被企业接受和认可。

  适应是受雇方的主动与本能和雇主的现实情况决定的。

  某市场营销专业毕业的大学生,入职培训之初,热血激扬,信誓旦旦,当被派往外地操作市场,由于无法适应长期出差的孤独与市场的无助,不久变悄然没有了踪迹。

  某名企空降的区域经理,每天晨会之后便关在办事处有着空调和网线的房间里不再露面,美其名曰‘我习惯和擅长思考’。

  销售工作看似简单却很复杂,但却对原有人的思维和价值观是一种考验,快速消费品行业更是如此,一些新入道的人员天真的认为营销人员就是西装革履,出入宾馆的气派,但脚骑单车,带着样品,浑身臭汗的辛苦是否能够承受呢?

  某食品销售企业的销售人员全部来自农村,出差待遇差,工作环境恶劣,但凭借原始的创业梦想和全天候的周到服务和努力,在激烈的市场竞争中争得一片天地。

  某酒业公司销售标兵竟然全然是30多岁的下岗女工,她们凭借对酒店的老板和服务员的客情与服务,很快的占领了城市的主要核心酒店。

  适应是适合的基础,更是优秀的前提。

  学会闭一只眼

  胡萝卜加大棒成为各企业人才使用的大原则:

  可能是薪酬待遇福利、关怀支持情感、发展远景事业等字眼,也许是监督、制度、目标、惩罚、淘汰等手段。前者要以现实为基础,就是说企业所提供的东西是否让员工满意,后者则是以认同为前提,因为制度是为管理服务,如果制度不能促进企业的发展,就会成为发展的障碍。

  在就业形式越发严峻的今天,更多的企业天真的认为,两条腿的人多的很,严格管理成为核心的主题,我们梦想着提炼与打造一支有着高度执行力的队伍;每个销售人员都是‘给加西亚送信的人’;对于销售任务‘没有任何借口’------。

  世间的一切事物并非完美,作为中小企业的员工更是如此,正如唐三藏的徒儿们能力与本事各有千秋。

  有的人能力强但总在费用上玩点小花样;

  有的人爱宣誓但市场结果却是一塌糊涂;

  有的人肯出力但做事笨的让人无可奈何;

  有的人不张扬但你却不知道他每天在做些什么

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  所以作为管理者经常因为人的问题身心疲惫,其他部门经常指责销售部门人员的种种‘劣迹’,客户的投诉抱怨也多与一线销售人员有关,面对现实管理者有时需要‘睁只眼闭只眼’,不能事事较真:

  发现和学会欣赏别人积极的一面;

  经常站在对方的立场看问题;

  把控事物向好的一方面发展;

  设立销售人员的行为规范心理底线;

  ‘睁只眼闭只眼’不是放任自流更不是妥协忍让而是一种对事物的有效把握,它是建立在一种心知肚明,宏观掌控的基础之上,更是一种修己安人的大智慧。

  培养自己的心腹知己

  当代营销并非一个点子一个思想就能解决问题的,而是需要一个销售团队共同努力的结果。但有的时候基层销售人员口是心非、表里不一,而上层管理人员又力不从心、鞭长莫及,更可怕的是由于下层少数人员的兴风作浪或传统习惯的沿袭而形成了不良的企业文化氛围,

  领导如果成了孤家寡人别说企业变革难以推进最基本的企业运营流程都会形成障碍。

  许多中小企业空降兵,常常是从开始的满腔热血,三个月之后变成焦头烂额,最后只能选择无奈的离开。我们常常把其归结于文化与价值观的不融合,但实际上更深层次的原因是管理者一直没有培养出自己的心腹知己。

  没有心腹自己的思想策略不能有效贯彻和推行;

  没有心腹基层的真实信息不能全面获取和了解;

  没有心腹的管理者工作很辛苦内心更孤独;

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  心腹知己可以在团队中可以起到引领、监督、影响甚至是打压他人的作用,目的在最终改变团队的工作作风,分解领导压力,支持部门发展的作用。

  若想之成为自己的心腹,必须满足互相了解、相互信任、有一定工作能力、能摆正自己的位置等条件。

  培养心腹只有两个办法:外带和内携;外带是指直接从企业外挖掘过来,可以是老部下、老同事也可以新从社会招聘而来;内携则是从现有人员发现、培养甚至是收买;

  第一种方法直接有效,但需要与原有企业有一定适应过程,有时反而会形成对立、激化矛盾;

  第二种方法需要一定时间过程,否则容易看走了眼。

  培养心腹并不是为了建立小团伙而是为建立大团队和营造企业文化打基础。

  以上三点咋看上去是些管理怪论,甚至是些没有办法的办法,但并不与所谓先进的管理思想相违背,有用的就是最先进的因为管理是无定式的。


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